MODELOS DE COMPETITIVIDAD

EN FUNCIÓN DE LAS CONDICIONES DEL ENTORNO ECONÓMICO

A) Modelo de competitividad de Porter:

Puesto que las empresas operan en un marco institucional y en países específicos, Porter (1990) afirma que su posición competitiva está influenciada por el entorno del sector al que pertenecen, que generalmente se encuentra condicionado por los siguientes elementos:

1. Condiciones de los factores productivos

El éxito de un sector determinado depende de un amplio abanico de factores productivos como la existencia de recursos humanos cualificados, la tecnología disponible, las características desarrolladas en el proceso de entrega del servicio, las condiciones geográficas y medio ambientales, la localización, el papel jugado por el sector público, el capital financiero disponible, etc.

2. Condiciones de la demanda.

Es obvio que las características propias de la demanda en cada país o región determinan el comportamiento empresarial y las estrategias que se han de seguir en cada caso. Así, por ejemplo, el grado de sofisticación de la demanda en un país determinado influirá en el sector empresarial a la hora de responder a las exigencias de la misma. La segmentación, es por tanto, una herramienta fundamental para crear ventajas competitivas e identificar los cambios que se vayan produciendo en las expectativas de los consumidores.

3.Características de las industrias conexas.

La presencia o ausencia de un tejido de industrias conexas, en sentido horizontal (se habla, entonces, de complementariedad) o en sentido vertical (cuando existen proveedores), determinarán el grado de desarrollo de un sector específico. El acceso a cierta tecnología, por ejemplo, facilita el intercambio de ideas e información entre dichas empresas,así como también la innovación del sector.

MARCOS CONCEPTUALES DE COMPETITIVIDAD

 

Porter (1985) señala que una empresa puede definir su actuación a partir de tres estrategias genéricas:

•Liderazgo en costes:

Esta opción se centra en la reducción de costes, utilizando todas las oportunidades disponibles para conseguir que sean los más bajos de la industria. Ello puede realizarse aprovechando las economías de escala, las ventajas tecnológicas, el acceso preferencial a las materias primas y minimizando costes en todas las áreas posibles.

•Diferenciación:

Esta estrategia se utiliza por las empresas que pretenden diferenciarse en la industria en la que opera del resto de sus competidores, distinguiéndose en algún aspecto que suponga un valor añadido para el consumidor. La compañía que siga esta línea podrá establecer precios más altos, aprovechándose del valor añadido que ofrece al usuario.

•Enfoque/Segmentación:

en este caso se sigue una estrategia de diferenciación pero centrándose en un segmento en particular, ya sea en un grupo específico de consumidores o en un área geográfica concreta. De esta forma, la empresa podrá responder mejor a las necesidades de ese

segmento de demanda en el que se especializa, que los competidores.

Importancia de conjugar las estrategias competitivas

Una empresa no debería descartar ninguna posibilidad de reducción de costes que tenga a su alcance, máxime si éstas no sacrifican la diferenciación, mientras que la diferenciacióndebe ser perseguida siempre que no sea costosa para la empresa.

Fuerzas competitivas en la industria turística

1. La entrada de nuevos competidores.

La importante expansión de la oferta en el sector turístico durante las pasadas décadas refleja laausencia de barreras de entrada, fundamentalmente debido a los productos poco diferenciados, facilidades suministradas por el sector público para la inversión turística, etc.

2. La amenaza de sustitutos.

El desarrollo de nuevas formas de turismo y de ocio por ejemplo, en casa o en el área de residencia habitual,representa una amenaza real para el desarrollo de ciertos destinos turísticos.

3.El poder de negociación de los compradores.

La demanda turística se caracteriza por un alto grado de volubilidad, mientras que la oferta se caracteriza por una gran rigidez debido, principalmente, a los elevados costes fijos y a su necesidad de alcanzar máximos de ocupación en periodos de tiempo muy cortos. Por ello, los intermediarios gozan de gran peso, porque representan la única posibilidad para muchos componentes de esa oferta de realizar grandes volúmenes de ventas.

4.El poder de negociación de los proveedores.

El coste de los inputs necesarios para el desarrollo del turismo depende de la relación que se establece entre la empresa y sus proveedores. Los recursos humanos cualificados son cada vez más escasos y caros, y los recursos financieros son también costosos. Además, la rivalidad creciente en muchos destinos turísticos entre visitantes y residentes por la utilización de los recursos locales encarecen su utilización.

5. El grado de rivalidad existente entre los competidores.

Esta industria se caracteriza por una competencia muy intensa debido a una serie de factores como un crecimiento más rápido de la oferta que de la demanda, una diferenciación mínima –percibida o real– de los destinos, la facilidad para acceder a los canales de distribución, las subvenciones públicas para la mejora de las infraestructuras turísticas, etc.

VENTAJA COMPARATIVA VERSUS VENTAJA COMPETITIVA

En el diseño de la estrategia para obtener una mayor competitividad en el mercado turístico, cabe distinguir dos conceptos: las ventajas comparativas y las ventajas competitivas de un destino turístico.Las ventajas comparativas vienen dadas por los factores propios del destino turístico que han posibilitado su nacimiento y su expansión. Entre ellos, cabe destacar los recursos naturales (playas, montaña, clima, etc.), las condiciones socio económicas (disponibilidad de mano de obra, etc.) Sin embargo, las ventajas competitivas vienen determinadas por aquellos elementos incorporados (valor añadido) al destino turístico. La educación y formación específicas para la actividad turística, una mejora de los canales y medios de información del destino, el esfuerzo permanente por introducir innovaciones, etc. son las grandes líneas de actuación que permiten mejorar la competitividad en el momento actual. Fayos Solá (1991) establece que la competitividad de los destinos turísticos debe afrontarse a través de las ventajas competitivas, que permiten asegurar que el destino no sólo compite a través de los precios, como ocurría anteriormente, sino incorporando otros elementos: calidad del servicio, imagen, respeto al medio ambiente, etc.

Necesidad de lograr la competitividad

en la industria turística

En las últimas décadas se está asistiendo a profundas transformaciones en el entorno económico mundial debido, fundamentalmente, a los cambios estructurales que la mayoría de los sectores económicos están experimentado. Por ello, los mercados se caracterizan, ahora más que nunca, por un dinamismo e incertidumbre crecientes.

Respecto al sector turístico, cabe señalar como principales cambios estructurales los siguientes:

a) La globalización económica.

b) Los avances tecnológicos.

c) El cambio en las condiciones de la oferta y de la demanda.

d) Los problemas ecológicos.

En la actividad turística, las estrategias adoptadas para el logro de una mayor competitividad deben estar basadas en un sistema analítico compatible con los elementos económicos, políticos, sociales, culturales y medio ambientales del destino donde operan. Esta propuesta implica, en definitiva, pasar de una visión macroeconómica a una visión microeconómica de la estrategia de mercado. Es decir, si en el pasado  el énfasis se establecía en las condiciones de un país o sector que podían ser modificadas con una devaluación del tipo de cambio, por ejemplo:
Ahora el énfasis recae sobre la empresa y su capacidad para diseñar una estrategia que le permita obtener ventajas competitivas en el mercado.

BIBLIOGRAFÍA

LIBRO:

http://pucevirtual.puce.edu.ec/moodle/file.php/1952/INTRODUCCION_AL_TURISMO.pdf

IMÁGENES

http://www.visitotavalo.com/wp-content/uploads/2012/05/plaza-de-los-ponchos.jpg

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