MARCOS CONCEPTUALES DE COMPETITIVIDAD

 

Porter (1985) señala que una empresa puede definir su actuación a partir de tres estrategias genéricas:

•Liderazgo en costes:

Esta opción se centra en la reducción de costes, utilizando todas las oportunidades disponibles para conseguir que sean los más bajos de la industria. Ello puede realizarse aprovechando las economías de escala, las ventajas tecnológicas, el acceso preferencial a las materias primas y minimizando costes en todas las áreas posibles.

•Diferenciación:

Esta estrategia se utiliza por las empresas que pretenden diferenciarse en la industria en la que opera del resto de sus competidores, distinguiéndose en algún aspecto que suponga un valor añadido para el consumidor. La compañía que siga esta línea podrá establecer precios más altos, aprovechándose del valor añadido que ofrece al usuario.

•Enfoque/Segmentación:

en este caso se sigue una estrategia de diferenciación pero centrándose en un segmento en particular, ya sea en un grupo específico de consumidores o en un área geográfica concreta. De esta forma, la empresa podrá responder mejor a las necesidades de ese

segmento de demanda en el que se especializa, que los competidores.

Importancia de conjugar las estrategias competitivas

Una empresa no debería descartar ninguna posibilidad de reducción de costes que tenga a su alcance, máxime si éstas no sacrifican la diferenciación, mientras que la diferenciacióndebe ser perseguida siempre que no sea costosa para la empresa.

Fuerzas competitivas en la industria turística

1. La entrada de nuevos competidores.

La importante expansión de la oferta en el sector turístico durante las pasadas décadas refleja laausencia de barreras de entrada, fundamentalmente debido a los productos poco diferenciados, facilidades suministradas por el sector público para la inversión turística, etc.

2. La amenaza de sustitutos.

El desarrollo de nuevas formas de turismo y de ocio por ejemplo, en casa o en el área de residencia habitual,representa una amenaza real para el desarrollo de ciertos destinos turísticos.

3.El poder de negociación de los compradores.

La demanda turística se caracteriza por un alto grado de volubilidad, mientras que la oferta se caracteriza por una gran rigidez debido, principalmente, a los elevados costes fijos y a su necesidad de alcanzar máximos de ocupación en periodos de tiempo muy cortos. Por ello, los intermediarios gozan de gran peso, porque representan la única posibilidad para muchos componentes de esa oferta de realizar grandes volúmenes de ventas.

4.El poder de negociación de los proveedores.

El coste de los inputs necesarios para el desarrollo del turismo depende de la relación que se establece entre la empresa y sus proveedores. Los recursos humanos cualificados son cada vez más escasos y caros, y los recursos financieros son también costosos. Además, la rivalidad creciente en muchos destinos turísticos entre visitantes y residentes por la utilización de los recursos locales encarecen su utilización.

5. El grado de rivalidad existente entre los competidores.

Esta industria se caracteriza por una competencia muy intensa debido a una serie de factores como un crecimiento más rápido de la oferta que de la demanda, una diferenciación mínima –percibida o real– de los destinos, la facilidad para acceder a los canales de distribución, las subvenciones públicas para la mejora de las infraestructuras turísticas, etc.